Vi har alle mødt dem: de overmodige ledere, der lover guld og grønne skove, men som ofte leverer mindre end forventet. Men hvad sker der, når denne overmodighed bliver normen snarere end undtagelsen? Når vores projekter bliver drevet af storhedsvanvid snarere end realistiske forventninger? Lad os dykke ned i fænomenet “storhedsvanvid” og dets indvirkning på vores evne til at skabe ægte forandring.
The Iron Law: Når virkeligheden bider fra sig
Bent Flyvbjerg, manden bag “The Iron Law”, har sat ord på en ubehagelig sandhed: Projekter bliver ofte dyrere, tager længere tid, skaber færre gevinster og lærer os mindre end forventet. Men hvorfor sker dette? Svaret kan findes i et enkelt ord: overconfidence, eller som vi kan kalde det, storhedsvanvid.
Storhedsvanvid: En dobbeltkantet sværd
På den ene side kan storhedsvanvid være en drivkraft. Det kan føre til forfremmelser, da det ofte er dem med den største selvtillid, der bliver bemærket. Men på den anden side kan det også være en hindring, især når det kommer til at skabe ægte forandring. Overconfidence får os til at overvurdere vores egne evner og de potentielle gevinster af vores projekter. Resultatet? Vi starter projekter, der ser godt ud på papiret, men som ofte ikke lever op til forventningerne.
Valget af projekter: Realisme vs. optimisme
En af de største udfordringer, vi står overfor, er, at vi ikke altid vælger de bedste projekter. I stedet vælger vi de projekter, der ser bedst ud på papiret, drevet af vores egen overoptimisme. Men som Flyvbjerg påpeger, hvis vi virkelig kendte sandheden om de fleste af vores projekters begrænsede effekt, ville vi aldrig starte dem.
Men hvordan bekæmper man så storhedsvanvid i en organisation? Morten Münster nævner i sin bog ”Jytte vender tilbage” 5 gode råd til at komme dette fænomen til livs.
1. Djævelens Advokat: hvad kan vi lærer fra den Katolske Kirke?
I en verden, hvor storhedsvanvid ofte får frit spil, kan vi tage ved lære af en usædvanlig kilde: den katolske kirke. Kirken har i århundreder brugt en teknik kaldet “Djævelens Advokat” for at sikre, at beslutninger tages med omhu og eftertanke.
Når virksomheder står over for beslutninger med høj risiko, lav sigtbarhed og begrænsede ressourcer, er det afgørende at kende alle potentielle faldgruber og begrænsninger i deres planer. Her kommer Djævelens Advokat ind i billedet. Denne person (eller gruppe) har til opgave bevidst at udfordre og kritisere en given idé eller plan for at identificere svagheder, som måske ikke er blevet overvejet.
Forestil dig for eksempel, at du er dommer i Løvens Hule, hvor deltagerne præsenterer deres vildeste forretningsidéer. En deltager kommer ind med en idé om at lave sko, der også fungerer som paraplyer. Genialt, ikke? Men vent, her kommer Djævelens Advokat ind i billedet, klædt i en skinnende rød dragt, komplet med horn og hale. Han rækker hånden op og siger: “Men hvad nu hvis det regner, mens du går? Vil du ikke bare ende med at glide rundt på dine paraply-sko?”
Dette sjove scenarie illustrerer essensen af, hvad den katolske kirke har praktiseret i århundreder: Brugen af Djævelens Advokat. Når virksomheder står over for store beslutninger, kan det være fristende at blive forelsket i en idé og overse dens potentielle faldgruber. Men ligesom når du er dommer i et tv-show, er det vigtigt at have nogen, der stiller de svære spørgsmål.
Ved at prøvestresse en idé sikrer man, at den ikke kun bliver evalueret ud fra dens positive sider. Det er nemlig let at blive fanget i en ekkokammer-effekt, hvor alle kun taler om, hvorfor en idé er god. Men ved at have en Djævelens Advokat i processen sikrer man, at alle aspekter – både gode og dårlige – bliver belyst.
I sidste ende handler denne metode om at sørge for, at overmod ikke får frit spil. Det giver virksomhederne en mere afbalanceret og velovervejet tilgang til beslutningstagning, hvilket i sidste ende kan spare tid, penge og ressourcer.
2. Præmortem: Forudse hvad der kan gå galt
Forestil dig, at du har en tidsmaskine. I stedet for at tage tilbage for at møde dinosaurerne eller frem for at tjekke, om flyvende biler endelig er blevet en ting, beslutter du dig for at bruge den til at forudsige fremtiden for dit nyeste projekt. Du trykker på knappen, og vupti! Du er i fremtiden, og dit projekt… er en total katastrofe. Men vent, inden du begynder at græde over dine knuste drømme, er der et lyspunkt: Nu ved du præcis, hvad der gik galt!
Dette er essensen af en “præmortem”. I stedet for at vente på, at et projekt fejler og derefter analysere, hvad der gik galt (en postmortem), hvorfor ikke forudsige fiaskoen på forhånd? Ved at erklære et projekt “dødt” fra starten og holde et præmortem-møde, kan teamet brainstorme alle de mulige måder, projektet kan gå galt på. Det er som at have en krystalkugle, der viser dig alle de potentielle isbjerge, inden dit skib overhovedet forlader havnen.
Så næste gang du står over for et nyt projekt, hvorfor ikke tage en tur til fremtiden med et præmortem-møde? Det kan være lidt skræmmende at forestille sig dit projekt i ruiner, men det giver dig også en uvurderlig mulighed for at forhindre disse katastrofer, inden de overhovedet sker. Og hvem ved? Måske vil din tidsrejse også afsløre, at flyvende biler endelig er blevet en realitet!
3. Brug ikke kun dit eget estimat
Forestil dig, at du er på en blind date. Din ven har fortalt dig, at det vil være den bedste aften i dit liv (best-case-scenarium). Men i dit hoved forestiller du dig også, at det kan ende med, at du sidder over for en person, der kun taler om sin samling af frimærker fra 1980’erne (worst-case-scenarium). Begge scenarier er mulige, men sandheden ligger sandsynligvis et sted midt imellem.
Dette er essensen af at bruge to estimater i projektplanlægning. Ved at overveje både et optimistisk og et pessimistisk scenarium sikrer vi, at vi er forberedte på en bred vifte af mulige udfald. Men det er ikke nok bare at “slynge” to tal ud i luften. Det er vigtigt at tænke over hvert scenarium enkeltvis og forklare vores ræsonnementer bag dem. Ellers falder man i fælden, hvor man læner sig for meget op at det den første sagde, hvilket i adfærdspsykologi kaldes ”ankering”, altså at sætte et anker. Det kan bedst beskrives med følgende eksempel: Forestil dig, at du er på en auktion. Den første person råber et bud på 1.000 kroner for en stol, og pludselig synes alle, at det er prisen, de skal matche eller overbyde – også selvom de måske i forvejen i hovedet kun havde prissat stolen til 800 kroner. Dette er essensen af fænomenet “ankering”, og det kan skævvride vores opfattelse af værdi baseret på det første tal, vi hører.
Nu, tænk på projektplanlægning. Når teammedlemmer blot råber deres estimater ud i et mødelokale, risikerer vi at falde i ankeringens fælde. Det første tal, der bliver sagt, kan utilsigtet blive “standarden”, som alle andre estimater sammenlignes med. Og ofte er det dem, der råber højst, hvis estimater bliver hængende i alles sind.
Så hvad er løsningen? Simpelt: Skriv det ned. Før et møde bør hvert teammedlem skrive deres estimater ned på papir individuelt. Dette sikrer, at hver person tænker uafhængigt og ikke bliver påvirket af andres tal. Når alle har skrevet deres estimater ned, kan de sammenlignes og diskuteres som en gruppe. Dette giver en mere afbalanceret og velovervejet tilgang, hvor alle stemmer (og tal) tæller lige meget.
Så næste gang du står over for et projekt, husk at tage en pen og et stykke papir med til mødet. Det er ikke kun en god måde at holde styr på dine tanker, men også en måde at sikre, at alle estimater bliver hørt – ikke kun dem, der råber højst.
4. Pas på brainstormingens faldgrupper
Lad os forestille os en scene: Et mødelokale fyldt med ivrige medarbejdere, en whiteboard, farverige tuscher og en leder, der siger: “Kom nu, lad os brainstorme!” Alle begynder at råbe idéer, og energien er høj. Men vent… er dette virkelig den bedste måde at generere idéer på?
Selvom brainstorming kan føles som en produktiv øvelse, kan det faktisk skabe overmod. Når alle råber deres idéer ud, kan nogle stemmer drukne i mængden, mens andre dominerer samtalen. Dette kan føre til uheldige gruppedynamikker, hvor de mest højlydte idéer bliver fremherskende, uanset om de er de bedste.
Så hvad er alternativet? Enkeltmands-tænkning. I stedet for at kaste alle ind i en brainstorming-session, lad folk tænke og estimere individuelt først. Når hver person har haft tid til at reflektere over problemet og komme med deres egne løsninger, kan idéerne derefter præsenteres for gruppen. Dette sikrer, at alle stemmer bliver hørt, og at gruppen er bedre kalibreret med virkeligheden.
4. Brug reference class forecasting
Tænk tilbage på din skoletid. Husker du, da du skulle lave det der store projekt? Du tænkte sikkert: “Åh, det tager kun en weekend!” Men da søndag aften rullede rundt, sad du der stadig med uåbnede bøger og en tom Word-side. Hvorfor? Fordi vi ofte er overoptimistiske omkring vores evner og hvor hurtigt vi kan fuldføre opgaver.
Dette er præcis, hvor “reference class forecasting” kommer ind i billedet. I stedet for at basere vores estimater på vores nuværende projekt alene, hvorfor ikke kigge tilbage på lignende projekter, vi har gjort før? Hvis det tog tre uger at implementere en ændring sidste gang, hvorfor skulle det så pludselig kun tage en uge denne gang?
Men her kommer en interessant drejning: Bent Flyvbjerg taler om noget kaldet “uniqueness bias”. Vi har en tendens til at tro, at vores nuværende projekt er helt unikt og derfor ikke kan sammenlignes med tidligere projekter. Men i virkeligheden er de fleste projekter slet ikke så unikke, som vi tror. Morten Mønster understreger dette ved at påpege, at hvis man tager gennemsnittet af lignende projekter (selv fra forskellige virksomheder), vil det ofte være mere præcist end vores egen subjektive vurdering.
Ved at bruge fortidens erfaringer som en guide og undgå faldgruben af “uniqueness bias”, kan vi skabe mere nøjagtige og realistiske estimater. Det er som at have en ældre, klogere version af dig selv, der giver råd. “Husk nu, sidste gang du prøvede det der, tog det meget længere tid end forventet!”
